Наш разговор с директором саратовской школы бизнеса «Диполь» Владимиром Видро начался интересной историей про семью Мироновых, которые организовали производство «Хвалынских пельменей». Пять курсов программы школы помогли осознать молодым учителям, что на пельменях они не разбогатеют. И сейчас они инвестируют в строительство горнолыжного курорта. Этот бизнес Мироновых влечет за собой изменения жизни всего города Хвалынска.

Заканчивали мы разговор с Владимиром Видро, пытаясь определить место Саратовской области в России. Получалось, что говорили мы о бизнесе и о власти. И все время возвращались к теме обучаемости и к той черте профессиональной деформации личности, за которой обучаемость уже невозможна.

По убеждению моего собеседника, в бизнес можно прийти из любой профессии. Но успех ждет только тех, кто сумел сохранить специфический образ мышления, поведения, действий.

— К бизнесу способны люди, готовые рискнуть. Кто чем. Одни — ранее накопленными деньгами, другие — квартирами. В начале пути люди в большинстве случаев рискуют потерянным временем, энергией, репутацией. Вторая особенность этих людей — готовность взять на себя ответственность. Ответственность в первую очередь за себя, свою семью, ну и за тех, кто будет на них работать. Третье важное качество успешных в бизнесе людей — это способность почувствовать незанятую конкурентами нишу. Важен предпринимательский дух — способность увидеть то новое, что даст возможность развиваться.

— Ну вот мы начали разговор с успешных хвалынских ребят. А из других районов едут учиться к вам? Вообще в райцентрах области у предпринимателей есть понимание необходимости учиться бизнесу?

— Едут. Взрослые люди учатся принципиально не так, как дети. Во-первых, они могут это делать только эпизодически. Во-вторых, могут учить только то, что им нужно прямо сейчас. В-третьих, любое новое все равно пропускается через свой опыт. В-четвертых, взрослые люди все равно будут пытаться пользоваться своими старыми ментальными моделями. И вот эти модели в процессе обучения должны меняться, чтобы человек учился по-новому думать о проблемах бизнеса. При этом у нас сейчас менеджеров учится больше, чем предпринимателей. Думаю, что соотношение меняется из-за того, что вступить сейчас на предпринимательский путь гораздо сложнее, чем в начале экономических реформ, когда можно было начать не просто с нуля, а с минуса. Потом в области появилось много сильных и крепких организаций. К сожалению, не саратовских.

— Пропуская через свою школу представителей бизнеса, вы, наверняка, исследуете и состояние самого бизнеса в Саратовской области. Или нет? Или вы его просто чувствуете?

— Вы знаете, и то, и то. Вот несколько лет назад нас интересовало, какой процент руководителей в Саратове имеет управленческое бизнес-образование.

— И какой?

— Ужасный. Меньше процента. Сейчас ситуация несколько поменялась, но в менеджменте, особенно в среднем звене, очень мало людей, которые профессионально могут управлять. Ведь управление — это тоже профессия. Потом мы делали исследование на тему, в каком случае бизнес-обучение может оказаться полезным для организации. Это был опрос менеджеров десятков организаций, которые проходили у нас обучение. Мы выясняли закономерности, которые показали, что нужно, чтобы организация получила пользу, посылая своих сотрудников учиться управлению.

— Я думаю, первоначальное обучение руководителя.

— Это как бы идеальный вариант, но необязательно сам первый руководитель должен учиться. Важно, чтобы его интересовало то, чему учатся его подчиненные. Важно, чтобы превалировала идея, что полученные знания надо применять. То есть с обучившихся должны требовать применения полученных знаний, создавать условия. Обычно, если учится один человек, то вокруг него мало кто понимает, чего он потом от всех хочет. В тех организациях, где руководитель посылает не одного человека, а нескольких, и они могут потом свои идеи совместно продвигать, эффект уже возникает. Но важно понимание, кого и зачем посылают. Если человек, обучившийся у нас, внедрит хотя бы одну, две, три рациональных управленческих идеи, это здорово скажется на результатах.

— После общения с первыми руководителями саратовских предприятий у меня сложилось устойчивое впечатление, что они у нас страдают двумя бедами. Мало кто из них хочет повседневно думать о той жизни, что идет за пределами области, но главное — все они являются приверженцами авторитарного стиля управления, когда предпочитают лично принимать решения о том, какого цвета будут конверты для поздравительных открыток. У вас нет такого ощущения?

— Этому явлению есть два объяснения. Ну, во-первых, люди, способные создать организацию, практически всегда — сильные личности. Им очень трудно отказаться от такой системы управления, тем более, если они создавали организацию с нуля. Это как бы усвоенный тип поведения. Руководитель был явный лидер, он решал все, и выработался стереотип, что он лучше всех все знает. Но при определенном масштабе организации это становится невозможным.

— И что делать?

— Перестроиться.

— А руководитель подобного стиля способен перестроиться?

— Жизнь вынуждает многих. Просто времени не хватает. Если хватает разума «не бить по рукам» тем, кто сам пытается что-то сделать, то все, по идее, должно налаживаться. И правильная структура, и правильные цели, и формирование стратегии. Совокупность современных методов управления вполне позволяет мыслить широко. Но есть другая проблема. Большинство руководителей предприятий жалуются на крайне низкое качество подготовки выпускников саратовских вузов. Качество образования, с точки зрения дальнейшей работы в бизнесе, очень низкое. Второй момент связан с персоналом. Все-таки самые сильные специалисты из Саратова уезжают. Конечно, возможности, которые есть в Москве, Питере, за границей, а теперь уже и в Самаре и даже в Волгограде, теперь уже гораздо выше, чем в Саратове. Третий момент: совсем немного людей способны внедрять все время что-то новое, а изменения на рынке происходят так быстро, что это необходимо.

— Вы говорите о менеджерах?

— Я говорю об исполнителях: и о менеджерах среднего звена, и о топ-менеджерах. Сейчас достаточно много первых лиц предприятий в Саратове могли бы уже исполнять только одну из своих ролей: быть только собственниками, контролирующими наемного управляющего. И, с точки зрения развития бизнеса, это было бы плодотворное разделение. Но найти себе замену в качестве директора саратовские собственники не могут. Наша система образования очень плохо воспитывает специалистов, которые должны решать прикладные задачи. Еще одна беда в том, что нет сегодня в Саратовской области в структуре управления людей, которые бы занимались отслеживанием идей, востребованных на рынке, и умели бы их продвигать. Я говорю об инновационных менеджерах, которые берут идею и доводят ее до рынка. Это рискованное венчурное занятие, но оно довольно прибыльное, если им заниматься профессионально и в больших масштабах.

— Но это должны быть наши менеджеры? Ведь пришлые могут саратовские идеи увести на самарский, московский и другие рынки?

— Конечно, могут. Но хотя бы ученые будут получать некий процент за использование идеи. Это уже было бы хорошо.

— То есть вы считаете, что Саратовской области надо идти по инновационному пути?

— Здесь нет ничего такого, что могло бы привлечь крупное производство. Какой смысл строить автомобильный завод на территории Саратовской области? Во-первых, есть много уже построенных, во-вторых, совместный рынок ничем не привлекателен. Саратов может быть неплохим логистическим, транспортным центром. И эта идея медленно, но как бы реализуется. Ну и всякие инновационные вещи нельзя забывать. Но тогда все задачи, что решает правительство области, должны быть нацелены именно на эту идею, а не на все на свете.

— Велика роль правительства в деле разворота Саратовской области к экономическим успехам…

— Думаю, что да. Роль регулирующая. Ведь в Саратове нет своего крупного бизнеса, который мог бы поддерживать венчурный проект. И нужно, создав определенные условия, дав гарантии, привлечь сторонний бизнес, который уже сконцентрировал свободные деньги и ищет, куда их вложить.

— На базе школы «Диполь» вы пытались связать бизнес с правительственными чиновниками, научить предпринимателей и государственных служащих слышать друг друга. И после тренингов в «Синей птице» оптимистично заявляли, что контакт возможен. Сейчас, по прошествии определенного времени, оцените конструктив этих отношений?

— Ничего не произошло. Чиновниками это оказалось не востребовано. Они живут своей жизнью, все одинаково внутри своей группы думают, решают свои задачи, может быть, искренне считая, что это на благо. В менеджменте это называется «групповое мышление».

Ольга Копшева

(продолжение следует)